Business Process Magazine Blog http://www.businessprocess.nl Business Process Magazine Blogs RSS (c) Array Publications <![CDATA[Webshops en Staatsloterij]]> Ik heb er aan zitten denken een vaste rubriek “Koning Klant” te beginnen. Want wat mij allemaal overkomt als klant in dit tijdperk van klantgerichtheid en klantvriendelijkheid….. Het is eigenlijk te erg voor woorden. Het gaat om kleine dingen, helemaal niet schokkend. Maar ze tonen keihard aan dat bij veel bedrijven de klant, die koning zou moeten zijn, nog steeds wordt ervaren  als een irritant bijverschijnsel van het ondernemerschap.
Ik heb weer een paar voorvallen voor u verzameld. In een maand tijd, dus maak u geen illusie dat het ‘allemaal zo erg niet is.’ Want dat is het wel. Ik begin met de webshops.
 
Dat is handig: je hoeft de deur niet uit en je bestelling wordt aan de deur afgeleverd. Behalve door bepaalde bezorgdiensten, die alleen tijdens kantooruren werken en dan weer een kaartje bij je in de bus gooien dat ze op een ander moment - als je er ook niet bent  - nog eens langskomen. U ziet: het leven is zo simpel niet.
 
Ik bezit een uit standaard componenten opgebouwde metalen kast voor audio-apparatuur. Ik wil die kast uitbreiden met een onderdeel, maar daarvoor niet helemaal naar de leverancier hoeven rijden. Gelukkig is er een bedrijf dat de metalen componenten in een webshop aanbiedt. Ik bestel via de site, betaal en krijg via de mail een bevestiging. Na enkele dagen wordt mijn bestelling afgeleverd. Mijn artikel blijkt zonder verpakkingsmiddelen in een kartonnen doos te zijn gepropt; het voorwerp zelf is beschadigd, verbogen, bekrast en er zitten zelfs roestplekken op. Nu moet ik gaan bellen, het ding terug gaan sturen en maar hopen dat ik alsnog waar voor mijn geld krijg. Precies alles wat ik nou net wilde vermijden. Daarvoor was ik niet naar een webshop gegaan – dat was vanwege het gemak. Ik bel de leverancier, bij wie ik verslag doe van de staat waarin het geleverde artikel zich bevindt. De man onderbreekt me echter met de mededeling, dat ik ‘niet zo hoog van de toren hoef te blazen.’ Ik probeer hem uit te leggen dat ik een klant ben die iets gekocht en betaald heeft, maar ontevreden is over het geleverde. Hij vraagt mij om het ordernummer. ‘Dan stort ik meteen uw geld terug, als u maar belooft nooit meer iets bij mij te bestellen. Klanten als u ben ik liever kwijt dan rijk.’ En inderdaad: de volgende dag had ik mijn geld terug. Het onderdeel heb ik zo weten te herstellen, dat het bruikbaar is. En dus gratis. Maar ik weet nog steeds niet of ik nu een tevreden klant ben of niet…..
 
In een andere webshop wil ik vier setjes gitaarsnaren bestellen. Maar in de webshop van een van de grootste muziekhandels van Nederland staat maar één bestelbaar object van die soort: een aanbieding van drie pakjes van een ander merk en met andere specificaties. Ik bel de winkel op. ‘U moet gewoon de verkeerde snaren in uw winkelwagentje doen, betalen  en ons even een mailtje sturen dat u die snaren helemaal niet wilt hebben en even zeggen welke  u wel wilt hebben. Dan corrigeren wij dat hier in het systeem en komt alles goed…..’ Natuurlijk ging het niet in een keer goed: op de eerste bevestiging stonden zowel de verkeerde als de bedoelde bestelling. Dat kostte weer twee mailtjes. Hallo jongens! Het is 2010!
 
Ik heb al jaren een oude Postgirorekening waarop ik de balans van mijn verdiensten in de Staatsloterij bijhoud. Blijkbaar was het saldo kortgeleden zo gedaald, dat er niet eens meer 25 euro opstond. Reden voor de staatsloterij, die mij bij elke trekking automatisch een lot toewijst en het geld bij mij afschrijft,  om mij een brief te sturen: ‘we konden dit keer niet automatisch een lot voor u kopen. Maar u boft: ga nu snel naar de website en koop er alsnog één online!’ Ik besloot dat advies te volgen. Na intikken van de url kreeg ik direct een splash-screen waarop iets stond in de trant van ‘Welkom bij de staatsloterij. Onze website is wegens verbouwing momenteel buiten gebruik.’   Dat getuigt van een uitstekende interne communicatie waarbij de processen uitstekend op elkaar zijn afgestemd. NIET, dus. En daar werken dus  allemaal mensen die doorgeleerd hebben voor marketing en communicatie. Shame!
 
That’s all for now, folks.
]]> Mon, 19 Jul 2010 15:35:40 GMT <![CDATA[Think big, act small: hoe overtuig je het management?]]> Vorige week nog vroeg iemand me of er studies/benchmarks bestaan – liefst voor hun sector - die bewijzen dat een hogere BPM maturiteit ook effectief leidt tot een hogere performantie dan bedrijven met een lagere BPM maturiteit. Het betreffende bedrijf is reeds sinds een aantal jaren bezig met de implementatie van BPM, en toch is het niet voor de hand liggend voor de Business Process Office de toegevoegde waarde van BPM te bewijzen.
 
“Hoe verkoop je BPM aan het management?” is een prangende vraag waarmee veel BPM believers in bedrijven worstelen. Als je bedenkt dat BPM al een hele weg afgelegd heeft en de laatste jaren ook een plaatsje veroverd heeft als volwaardige management discipline, lijkt dit op het eerste zicht verwonderlijk. Toch blijkt het moeilijk te zijn om het management van de toegevoegde waarde van BPM te overtuigen. BPM moet zich blijkbaar nog altijd bewijzen, dit in tegenstelling met andere management disciplines (zoals bv. BSC) waarvan de voordelen en de toegevoegde waarde algemeen herkend worden.
 
Eén van de sterke middelen om te overtuigen is het uitwerken van een business case voor BPM. Managers geloven over het algemeen in goede business cases; deze tonen immers de kosten en baten voor een project (of programma), en zijzelf zien in één oogopslag hoe groot de ROI is en tegen wanneer de investeringen winstgevend zullen zijn. In het geval van BPM is dit echter niet zo eenvoudig. De nodige kosten kunnen nog vrij goed geschat worden, maar hoe bereken je de winst van een BPM implementatie?
 
Als je “Business case for BPM” of gelijkaardige termen googlet (wat in de huidige tijd een goede indicator is om te zien hoeveel informatie over een bepaalde topic beschikbaar is), merk je snel dat het aan best practices en (succesvolle) case studies over deze kwestie ontbreekt. De reden ervan is vermoedelijk dat er geen algemene aanpak bestaat die zomaar in een doorsnee bedrijf toepasbaar is. Hoe je een business case voor BPM moet opmaken hangt immers heel sterk van het desbetreffende bedrijf af: Wat is de reden om voor BPM te gaan? Wat is de huidige situatie met betrekking tot de business, de markt, de concurrentiële druk, maar ook ten opzichte van de cultuur van de organisatie en haar bereidheid om te veranderen?
 
Toch zijn er enkele best practices die ik al verschillende bedrijven heb zien toepassen, onafhankelijk van sector en cultuur van de organisatie. De meest voorkomende zijn (in een notendop):
·         Benchmarking, met de kanttekening dat de vergelijkende data hiervoor niet altijd verkregen kan worden.
·         Assessment van de huidige organisatie en daarmee het blootleggen van pijnpunten.
·         Succesvolle piloot projecten: hiervan kan de ROI wel bepaald worden, indien voor de start van elk project metingen bestaan waarmee de metingen na de implementatie vergeleken kunnen worden.
·         Aantonen waarom een proces georiënteerde organisatie voordelen heeft door BPM te linken aan de strategie: BPM is geen middel op zich, maar juist een middel om de strategie van een bedrijf te verwezenlijken.
·         Andere initiatieven binnen het bedrijf aan BPM koppelen. De bedoeling hiervan is te vermijden dat BPM als concurrentie voor andere initiatieven gezien wordt. Dit zal ook de weerstand bij betrokken managers te voorkomen.
·         Eén of een beperkt aantal top managers individueel overtuigen die dan bereid zijn om het BPM initiatief te ondersteunen en te verdedigen tegenover de rest van het management.
 
Het spreekt voor zich dat het essentieel is bij om het even welke aanpak een realistisch beeld van het traject te schetsen. Een BPM implementatie vraagt veel resources en tijd, gezien het niet mogelijk is een organisatie in een eenmalige operatie te transformeren. Een roadmap met lange termijn doelen die de strategie van het bedrijf onderlijnen (“think big”) en acties die in kleinere stappen op korte en middellange termijn resultaten opleveren (“act small”) vervolledigen een goede business case. En als je management nog altijd niet overtuigd is? Indien iemand een wondermiddel kent, mag hij het altijd aan mij komen vertellen.

Dr. Friederike Schröder-Pander is werkzaam bij Vlerick Leuven Gent Management School]]> Thu, 01 Jul 2010 17:29:36 GMT <![CDATA[Recursiviteit als kwaliteitseis]]> Een aantal maal heb ik het genoegen gehad spreker te mogen zijn op het congres Trends in BPM. Een aantal van u weet dan ook, dat ik al enige tijd tamboureer op de beweging dat we in de samenleving, in de politiek en in ondernemingen de stap aan het zetten zijn van top-down management van knechten door bazen, naar bottom-up eindgebruiker-gedreven ontwikkeling met peer2peer-review als kwaliteitssysteem. Het schouderklopje van je peer. Niets is zo motiverend en sturend als dat. De pakweg 1 miljoen ZZP’ers (zelfstandigen zonder personeel) die nu in Nederland opereren, zijn een reflectie van deze beweging.

Mijn vraag in deze column is: welk concrete kwaliteitseis moet je aan huidige en toekomstige softwarepakketten stellen zodat ze robuust zijn tegen het licht van deze ontwikkeling en ook in de aankomende tijd van perpetuele bèta’s een human 2.0-waarde hebben? Waar gaat het grote verschil zitten met nu? Is er wel een groot verschil?
De huidige softwarepakketten staan in schril contrast met die ‘ontknechting’ en, in de woorden van Jaap Peters, ondersteunen vooral de intensieve menshouderij. Ze vormen nog steeds een dwingend harnas en zijn gebaseerd op ‘moeten’.

Meer oog voor menselijke facetten bij de software-bouwers – of eigenlijk het in het hart sluiten van de gebruikers – is een ticket naar de toekomst voor softwarepakketten en misschien wel voor IT-dienstverlening in het algemeen. Het sluit aan bij de ontwikkelingen in de maatschappij en verhoedt dat de softwarepakketten een soort anachronisme worden.

Dus nogmaals, welke eisen zou je dan aan een softwarepakket moeten stellen? Hoe moet een pakket eruit zien dat de transitie van moeten naar ont-moeten ondersteunt?


Mijn antwoord geef ik van twee kanten, namelijk wat je niet moet doen en wat je wel moet doen. Ik denk dat ieder pakket dat mensen reduceert tot schroefjes en moertjes in een gesloten, mechanische systeembenadering kansloos is. In dit type workflow- en ERP- pakketten, zoals ze nu in elkaar zitten, wordt het werk gefragmenteerd en worden mensen uit de context van hun werk gehaald. Dat haalt de ziel uit het werk. Fragmentatie als inrichtingsprincipe is denk ik prima voor de material business en voor takken van sport waar sterke formele en wettelijke eisen aan worden gesteld, de rechtbank bijvoorbeeld met zijn strafprocesrecht, maar voor de rest is het geen goed idee. Waar betekenis verdwijnt, verschijnt het wantrouwen en komen de controllers aan de macht. Vaak is dat een goed idee, maar niet altijd.


Een kwaliteitseis die ik wel zou willen introduceren is recursiviteit, zeg maar het ‘Drosteblikjes-effect’. Vanuit de antropologie weten we dat een sociaal systeem alleen dan levensvatbaar is, als het voldoet aan de eis dat alle subsystemen ervan in principe dezelfde functionaliteiten hebben als het geheel. Brengen we dit principe over naar de softwarewereld, dan hebben we behoefte aan systemen die ons niet alleen helpen in onze baan maar die ook de context en onze rol in de waardeketen helder maken. Zo’n systeem heeft dus niet alleen waarde voor de gehele onderneming, maar ook voor alle individuen daarbinnen. ‘Upwards- en downwards-compatible’ zeg maar. Collega’s die met zo’n systeem werken snappen hun bijdrage aan het geheel en dat geeft betekenis.

 

We hebben behoefte aan systemen die ons niet langer meer vastzetten in onze functiebeschrijvingen. Dat is de ‘schroefjes-en-moertjes-benadering’. We hebben behoefte aan human centric systemen die onze gehele competentieset ter beschikking brengt van de groep of de markt waarvoor wij kiezen. LinkedIn is bijvoorbeeld recursief. U definieert zichzelf binnen uw eigen groep. En die groep definieert zichzelf weer binnen een ander verband. Enzovoort. ERP is niet recursief. Workflow Management is in principe niet recursief.
De arbeidsmarkt die zichzelf in ZZP’ers organiseert is in principe recursief, waarbij iedere collega een ‘node’ is in het netwerk. Een ZZP’er is een volledig bedrijf van marketing tot en met inning. Maar de groep waarvan de ZZP’er deel uitmaakt is ook een bedrijf met dezelfde functionaliteit: netwerken zijn in beginsel dus recursief. En u kent uit ervaring de betekenis van netwerken, denk ik zomaar.
In dezelfde beweging zult u gaan zien dat waar we eerst met zijn allen keken naar de Chief Operational Officer, er nu aandacht gaat ontstaan voor de Chief Learning Officer en over een paar jaar voor de Chief Meaning Officer.

 

Ik denk dat alle andere software-ontwikkelingen, hoe mooi en cloudy we ze ook noemen, op den duur kansloos zijn en wel omdat ze geen context en betekenis geven voor degene die er mee werkt. Softwarepakketten die recursiviteit ondersteunen leiden veel meer tot een bedrijfsvoering die niet zozeer lean & mean is, maar lean & meaningful. Denk ik.

 

Wat vindt u hiervan? Comments invited.

 

Frans van der Reep
is senior strategist bij Getronics Consulting.

 

]]> Wed, 16 Jun 2010 10:58:42 GMT <![CDATA[BPM Trends, BPM Awards en BPM-afscheid]]> Voor Trends in BPM, het jaarcongres van het BPM-Forum Nederland, trokken zo’n 200 BPM-professionals op 10 juni 2010 naar Intres in Hoevelaken. Het evenement stond onder de bezielende leiding van forum-voorzitter Frits Bussemaker.

In de openingskeynote sprak de Amerikaanse goeroe Kathy Long over het simplificeren van procesmodellen. Maak het niet ingewikkelder dan het is, was haar boodschap, ook dan kun je duidelijk zien waar de knelpunten zitten.

De aanwezigen verdeelden zich vervolgens over twee zalen voor een aantal parallelsessies. Na de lunch op de informatiemarkt, waar sponsors Aquima, BEVON Gilde, BiZZdesign, Cordys, DCE Consultants, IDS Scheer, Molenaar & Lok, Panviva en Process Express acte de présence gaven, ging het programma van start met een luchtige en soms hilarische presentatie van Jan Meulenbelt (ING Vastgoed) . Bovendien een zeer inspirerende  presentatie, omdat Meulenbelt een CEO is die gelooft in de BPM-approach en dat ook in de praktijk heeft laten brengen. Een voorbeeld voor menig bestuurder! Na de middagsessies werd de dag afgerond met een keynote van Tony Bosman, futuroloog bij Ordina.  Het ging hierbij zeker niet om allerlei elektronische gadgets, maar om de ontwikkeling op het gebied van klantcontacten en de invloed daarvan op de bedrijfsprocessen en organisatie.

Tijdens zijn afsluitende praatje maakte Frits Bussemaker bekend dat hij per de ledenvergadering van het BPM-Forum in december 2010 na zeven jaren de voorzittershamer van het forum beschikbaar stelt. Ook maakte hij gewag van de instelling van de Nationale BPM Awards door het BPM-Forum.

 

Hans Lamboo

is hoofdredacteur van Business Process Magazine

]]> Wed, 16 Jun 2010 10:55:53 GMT <![CDATA[BPM – wat is dat? Of: Hoe communicatie het verschil maakt]]>

Waarom zou uw organisatie er niet in slagen om een BPM aanpak met succes te implementeren?

 

Onderzoek heeft uitgewezen dat een gebrek aan governance, te weinig buy-in van de medewerkers, het ontbreken van een gemeenschappelijk inzicht in BPM, het gebrek aan BPM opleiding en miscommunicatie van de capaciteiten van BPM tools hoofdredenen zijn voor het mislukken van BPM implementaties. Bij nader inzien hebben alle vernoemde problemen met (mis-) communicatie te maken. Hoe banaal het ook lijkt (“Communiceren kan toch iedereen”), communicatie heeft kennelijk een grote impact op het slagen of falen van BPM initiatieven.

 

Communicatie is belangrijk. Dat hoor ik althans, als ik met proces medewerkers in bedrijven spreek. Ze vertellen over de communicatie naar het management toe, de communicatie tussen de teamleden van verbeteringsprojecten en de algemene communicatie naar het hele bedrijf toe. Maar wat met de communicatie naar medewerkers toe die niet bij de projecten betrokken zijn, maar uiteindelijk wel met de veranderingen geconfronteerd zullen worden? Hoe wordt specifiek naar hen toe gecommuniceerd?

 

In veel bedrijven wordt informatie over grotere initiatieven, dus ook over BPM implementaties, gewoon via e-mailing naar iedereen verzonden. Vaak is dit de enige communicatie naar medewerkers toe die niet actief bij de verbeteringsprojecten betrokken zijn. Als bedrijven meer willen doen, organiseren ze soms een infosessie waar het doel en de grote lijnen uitgelegd worden. En waar – gezien de grote massa - niemand een vraag durft te stellen, zeker niet naar de impact van het net voorgestelde op hun eigen werksituatie. Medewerkers die er zeker van zijn dat voor hen niets zal veranderen, zullen het gemakkelijk vergeten, maar welke impact heeft het op diegene op wie de initiatieven toch uitwerking zullen hebben?

 

Inhoud van deze e-mailings is vooral de informatie waarover het initiatief gaat, welke voordelen voor het bedrijf daarmee gepaard gaan en welke veranderingen er voor het bedrijf op stapel staan. Laten we eerlijk zijn, het is niet verbazend dat de collega’s die weten dat hun werksituatie en werkinhoud zullen veranderen, met een wrang gevoel achterblijven, als dit de enige vorm van communicatie is. Want het voornaamste wat hen interesseert is wat er voor hen in zit: Hoe zal BPM mijn werk veranderen? Welke invloed heeft het op mijn takenpakket? Op welke manier zal ik geëvalueerd worden?

 

Als deze vragen niet besproken worden, blijft menig medewerker onzeker achter. Hoe die zich dan uiteindelijk opstelt ten opzichte van het BPM initiatief, verschilt van persoon tot persoon en is niet op voorhand gekend. Wat wel op voorhand gekend is, is dat je van deze personen over het algemeen meer weerstand kunt verwachten. Als dit aantal personen te groot is of deze veel van hun collega’s kunnen beïnvloeden, is de kans groot dat de BPM implementatie uiteindelijk zal mislukken. Ondanks de toegenomen automatisering van processen zijn het immers nog altijd de medewerkers achter de processen die cruciale activiteiten van processen uitvoeren die niet automatiseerbaar zijn en zo de goede uitvoering van de processen mee garanderen. Het hangt voornamelijk van hun medewerking en ondersteuning af of een BPM implementatie al dan niet kan slagen. Dit weet je gewoon op voorhand, en je kan dus ook hierop anticiperen.

Niet zonder reden is communicatie een belangrijk onderdeel van verandermanagement. Er worden communicatieplannen opgesteld die bepalen wat je precies naar wie wil communiceren, via welk kanaal, op welke manier, op welke tijdstippen, … Er komt meer bij kijken dan je op voorhand denkt, eens je eraan begint, maar het loont de moeite. Dit bevestigen ook de leden van ons BPMNetwork: Herhaaldelijke communicatie en de methodes van verandermanagement zijn de klassieke middelen om iedereen te betrekken. Ook medewerkers die niet actief meewerken aan een bepaald verbeteringsproject proberen ze toch zo vroeg mogelijk te betrekken.
Innovatievere methoden om iedereen voor het grote doel warm te maken zijn bv. wedstrijden voor het beste project met posters of een procesdag waar zowel informatie verstrekt wordt als ook vorming gegeven wordt. Welke initiatieven voorziet uw bedrijf om geen medewerkers in de kou te laten staan?

Dr. Friederike Schröder-Pander is werkzaam bij Vlerick Leuven Gent Management School

]]> Tue, 18 May 2010 08:02:13 GMT <![CDATA[Half vol]]> Ik maak me al op voor een enerverende 10 juni. Enerzijds omdat de uitslag van de landelijke verkiezingen dan grotendeels bekend zal zijn, maar meer nog omdat we op die dag het Jaarcongres van het BPM-Forum Nederland mogen meebeleven. ‘Trends in BPM’ heet het congres. Eigenlijk al enige tijd. En mijns inziens terecht, want het vakdomein BPM evolueert nog volop.

Toch proef je af en toe teleurstelling. De een vindt dat het niet snel genoeg gaat, de ander zegt juist dat we nog niet eens de kans gehad hebben de added value van BPM landelijk op de To do-lijstjes van de directies te krijgen. Ik zou zeggen dat het BPM-glas half vol is. Niet uit naïef optimisme, maar gewoon omdat het BPM-glas oorspronkelijk vrijwel leeg was. We maken wel degelijk vorderingen.

 

Een interessante gedachte is dat de meeste mensen die momenteel aan de top van het Nederlandse bedrijfsleven staan, zo’n 30 jaar geleden afstudeerden. Dat was in een tijd dat IT nog in de kinderschoenen stond en niet meer dan een elektronische kaartenbak was. Toen het organigram van de onderneming nog vooral diende om de hiërarchie duidelijk te maken. In het bankbedrijf waar ik werkte was de titel ‘directeur’ zo aan inflatie onderhevig, dat er zelfs een Directeur Algemene Zaken was – nee dat was niet de CEO, maar het hoofd huishoudelijke dienst, zeg maar facility manager. Boven al die directeuren en adjunct-directeuren stond een Raad van Bestuur, die was samengesteld uit één volwaardig lid dat tevens voorzitter was, en twee aspirant-leden. Hoe bedenk je het. Alles draaide om hiërarchie en niet om functionaliteit. Processen bestonden alleen op de juridische afdeling en daarmee doel ik niet op business processen. Die waren er simpelweg niet en om iets dat er niet is hoef je je ook niet te bekommeren. Zolang er op je visitekaartje maar ‘Directeur’ stond.

 

Uit die tijd stammen de meeste Nederlandse topmanagers van nu. Langzaam vindt de shift plaats naar de nieuwe generatie. De voorzitter van de Raad van Bestuur van de bank waar ik werkte zou ik niet meer kunnen vergelijken met de directeur van bijvoorbeeld Binck Bank. Die begrijpt alles van processen en IT, sterker nog: zonder dat zou zijn bank niet bestaan. Dat geldt voor vele nieuwe bedrijven met nieuwe, eigentijdse businessmodellen. De oude hiërarchische organisaties met vele mensen in één kantoorgebouw zijn aan het verdwijnen. Vreemd genoeg zagen de gigantische financiële organisaties dat niet aankomen en ‘moderniseerden’ de afgelopen jaren slechts wat in de marge. Ze waren al aan het wankelen toen De Crisis er overheen kwam – misschien bestaat daar wel een verband tussen, wie weet. De nieuwe generatie managers is veel vertrouwder met business processen en IT.

In de nieuwe business modellen zien we een sleutelpositie voor processen. De toekomst lonkt!

 

Ik hoop u te zien op 10 juni in Hoevelaken!

 

Hans Lamboo is hoofdredacteur van Business Process Magazine.

Deze column verscheen eerder in Business Process Magazine 3-2010

]]> Mon, 17 May 2010 15:33:39 GMT <![CDATA[De toekomst is ‘bewolkt’]]> Vandaag wil ik het met u hebben over internet mogelijkheden die u zonder kosten zo kunt gebruiken en waar we naar mijn idee een voorproefje krijgen van de toekomst. Deze mogelijkheden hebben gemeen dat ze u zonder uitzondering uit de afhankelijke positie ten opzichte van grote bedrijven halen, bedrijven die u in het verleden wel nodig had. U kunt met deze mogelijkheden dingen zelf regelen zonder veel tijd of kosten.

 

Een voorbeeld. Een van de impliciete boodschappen van de kredietcrisis is dat u banken ‘nodig’ hebt om uw financiering te regelen en dat we banken nodig hebben om de geldstroom en de financieringen aan de gang te houden. Als banken geen geld meer aan elkaar durven uitlenen is het gedaan met ons, zo wordt ons steeds voorgehouden. Kortom, wij zouden afhankelijk zijn van banken voor onze bedrijfsactiviteiten.

Maar is dat wel zo? Is een lening niet gewoon een product/dienstverlening die we kopen bij de bank van onze keuze? En als dat zo is kunnen we dan niet gewoon een lening regelen via een marktplaats.nl met een vraag en aanbod voor (bedrijfs)leningen?

Misschien is dat wel veel goedkoper voor u en mij als ondernemer, want die marktplaats heeft geen dik kantoor en hoge bonussen nodig. Marktplaats voor geldleningen: u post uw vraag naar een lening van x euro en wereldwijd reageren burgers met een aanbod met eventuele verschillen in bedrag, looptijd en rente. Als zo’n marktplaats er zou zijn, een ‘moneyskype’ zeg maar, zouden we in een klap onze afhankelijkheid van banken kwijt zijn. En hebben we weer een maatschappelijke machtsideologie doorgeprikt.


En kijk, die sites zijn er. In Nederland had je boober.nl maar hen is het leven onmogelijk gemaakt door de financiële autoriteiten. In Duitsland heb je smava.de, in de USA prosper.com en in Engeland zopa.co.uk  waarbij de laatste inmiddels in verschillende Europese landen actief is. Het kan dus gewoon, zelf je geld regelen en er is goed over nagedacht door de bouwers van die sites.

 

Myc4.com vind ik ook een mooi voorbeeld in dit rijtje. Hier presenteren Afrikaanse ondernemers zich en u kiest welk van hun u een micro-financiering gunt. Het gaat dan bedragen tot pakweg 2000 euro. Dat scheelt het Ministerie van Ontwikkelingsamenwerking weer een hoop werk.

Dat de barter stap voor stap terugkomt en MKB de toekomst heeft, kunt u bijvoorbeeld zien aan een bedrijf als noppes.nl en de opkomst van de “VEN”en de LETS”, zogenaamde social currencies die barters mogelijk en gemakkelijker maken.

Dat vind ik nou mooie sites en het geeft wat mij betreft aan waar het met het internet naar toe gaat. Ze brengen u zelf aan zet. Ze kosten vrijwel niets om te gebruiken en ze lossen een concreet probleem op.

Nog een paar dan? Aangetekendbellen.nl voor als u een keer een gesprek wilt opnemen of dit heel plotseling wilt als u bijvoorbeeld op het strand ligt. Of Wolfram Alpha. Een echt voorbeeld hoe het ‘semantic web’ eruit zou kunnen gaan zien.

Er zijn heel veel van dit soort praktische oplossingen beschikbaar op het web, sites waar u echt iets aan hebt. En het goed nieuws: het kost u allemaal bijna niets.

 

Wat heeft dit alles met de titel van deze column te maken? Het volgende. Als je door je oogharen kijkt zie je dat er niet alleen een ICT-cloud ontstaat waarbij ICT functionaliteit door het stopcontact komt. Voor HRM is dat hetzelfde verhaal met het 'ver-ZZP-en' van de arbeidsmarkt en het toenemend aantal vormen van zelforganisatie. Zoek op Google maar eens ‘vind een loodgieter’ en ze staan klaar om uw klus te klaren. En met financiële functionaliteit en steeds meer andere zaken en expertise domeinen zal het die kant op gaan. Clouds van werkkracht, functionaliteit en expertise die via het stopcontact zonder kosten beschikbaar zijn.

En natuurlijk zal het doorzetten van die clouds zijn tijd nodig hebben omdat oude machtstructuren eerst afgebroken moeten worden en er nieuwe verantwoordelijkheidsverdelingen tussen het publieke en private domein zullen ontstaan.. Maar ook dat proces is al volop aan de gang. Waarom zijn wegen een publieke verantwoordelijkheid en communicatie/ICT die steeds belangrijker wordt, een private? Ik verwacht dat dit alles gaat schuiven de komende generatie.

 

Is dat goed of slecht? Ik weet het niet. Het is wel spannend. Het biedt kansen. Het is erg wennen. Het maakt ons allemaal koopman, of we nu willen of niet. En dat is ingewikkeld voor hen die niets te verkopen hebben. Te hopen is dat we er met zijn allen een compassionate capitalism van weten te maken en niet een piranha-economie. Ik zet mij hiervoor in met mijn agenda van vermenselijking, human centered ICT, van machtsstrijd naar strijdmacht, van lean & mean wordt lean & meaningful, van ‘survival of the fittest’ naar ‘survival of the most co-operative’. Als u wel eens een speech van mij heeft bijgewoond weet wat ik bedoel.

 

Doet u mee?

Succes en hou vooral vol!

 

Frans van der Reep

 

De informatie uit deze column is onder meer uitgewerkt in het boek ‘Weven en Waven, op weg naar Digitopia?’, geschreven door Frans van der Reep, Dirk de Wit ( www.oi.nl ) en anderen, dat juni 2010 uitkomt.  Businessprocess.nl zal er aandacht aan besteden.
 

Op 25 mei is Frans van der Reep keynote speaker op het World Congres ICT (WCIT) dat dit jaar in Nederland wordt gehouden.

]]> Wed, 21 Apr 2010 12:13:15 GMT <![CDATA[Voorbeeld Toyota?]]> Januari 2010: De Japanse autoconstructeur Toyota roept 1,8 miljoen wagens in Europa terug voor een probleem aan het gaspedaalmechanisme. De terugroepactie betreft acht modellen. Wereldwijd heeft Toyota in totaal al 4,45 miljoen wagens teruggeroepen wegens dezelfde problemen.
…Toyota kampt nu ook met een probleem met het rempedaal bij het hybride model Prius. Bij koud weer kunnen de remmen trager werken… Toyota gaat wereldwijd 400.000 hybride auto’s terugroepen… Toyota zou mogelijk ook andere hybride modellen naar de garage terugroepen… Toyota onderzoekt een mogelijk mankement aan de stuurbekrachtiging op wagens van het model Corolla…
Er lijkt geen einde te komen aan de lijdensweg van Toyota. De grootste autoconstructeur ter wereld had tot voor kort nochtans een uitstekende reputatie voor zijn onberispelijke kwaliteit: op zeven jaar had Toyota zijn marktaandeel in de VS verhoogd van 9 naar 16 procent. Op de beurs van Tokio was het aandeel in twintig jaar tijd in waarde verzesvoudigd. Uiteindelijk duwden de Japanners minder dan twee jaar geleden General Motors na meer dan 70 jaar van de troon als nummer één op de wereldautomarkt. De huidige problemen zullen Toyota veel geld kosten en, misschien nog belangrijker, leiden tot grote schade aan het imago.
Maar hoe kon het tij keren? Sinds zijn invoering kort na de Tweede Wereldoorlog werden de Japanners geroemd voor hun kwaliteitscontrolesysteem. Laten we het legendarische “Toyota Production System”, beter bekend als “Lean (Manufacturing)”, nog even van dichterbij bekijken: het is een proces management filosofie die erop gericht is de “seven wastes” (Muda), verspillingen die geen toegevoegde waarde leveren (defecten, overproductie, transport, wachten, opslag, verplaatsingen en overprocessing) te reduceren. Het doel is zowel een hogere kwaliteit van de producten te verkrijgen wat een grotere waarde voor de klant creëert, als ook de kosten te reduceren om uiteindelijk tot een verbetering van het bedrijfsresultaat te komen.
Principes die tot op vandaag niet in vraag gesteld worden. Zo hebben tal van andere autobouwers de Toyota Way ondertussen gekopieerd. Terecht! Ook al staan de huidige problemen van Toyota haaks op hun filosofie, hun kwaliteitscontrolesysteem is zeker niet de boosdoener. De vraag is dus niet of de door hen gebruikte methodologie goed is, maar veel meer hoe deze in het bedrijf geïmplementeerd en gebruikt wordt, en uiteindelijk, hoe ze in de loop der jaren evolueert.
Lean heeft al meer dan vijftig jaar bij Toyota en andere bedrijven (niet alleen autobouwers) zijn nut bewezen. Maar de huidige tijd is anders dan vijftig jaar geleden. Er wordt tegenwoordig veel meer elektronica gebruikt, ook in de autosector. In tegenstelling tot vroeger, toen een auto vooral mechanisch werkte, zitten in een moderne auto, om het wat eenvoudig uit te drukken, een dertigtal pc’s. Daardoor zijn auto’s tegenwoordig beter, veiliger en comfortabeler dan ooit tevoren. Behalve als er iets aan de software scheelt, natuurlijk. De huidige problemen lijken op het eerste zicht op mechanische gebreken, diepgaander onderzoek wijst echter meestal op problemen met de elektronica.
Toyota is geen uitzondering. Autoproducenten moeten steeds vaker hun modellen terugroepen voor een groter of kleiner mankement. Een hoofdoorzaak hiervoor is de voortdurend goedkopere productie en steeds snellere opeenvolging van nieuwe modellen. Vaak er is onvoldoende tijd om slijtage en andere, langer durende kwaliteitscontroles uit te voeren.
De harde concurrentie leidde ertoe dat Toyota toch wat heeft beknibbeld op bepaalde veiligheidsaspecten – wat niet te verenigen valt met hun filosofie en vroeg of laat tot de huidige problemen moest leiden.
Een andere belangrijke oorzaak ligt daarin dat de constructeurs alsmaar minder zelf produceren: toeleveranciers produceren de meeste onderdelen, en bij de constructeurs zelf worden de auto’s dan alleen nog geassembleerd. Met als gevolg dat het E2E-proces nu niet meer binnen één bedrijf valt, maar over meerdere bedrijven heen loopt, iets wat de kwaliteitscontrole zeker niet vergemakkelijkt.
Het Toyota verhaal bewijst nog eens dat ook een methodologie die continue procesverbetering predikt, continu verbeterd moet worden. De uitdaging zal zijn om deze zo aan te passen dat ze de huidige problemen het hoofd kan bieden. Laten we hopen dat ook de sector dit goed begrepen heeft.

Dr. Friederike Schröder-Pander is werkzaam bij Vlerick Leuven Gent Management School
]]> Mon, 12 Apr 2010 17:42:46 GMT <![CDATA[Bestuurswisseling]]> Afgelopen jaar hebben we afscheid genomen van Jeroen de Groot en Henry Franken als bestuurslid van het BPM-Forum. Jeroen en Henry waren lid van het oprichtingsbestuur en hebben het BPM-Forum helpen uitgroeien van slechts een idee naar de toonaangevende positie die het nu inneemt in Nederland en daar buiten. Ik vermoed dat hun bijdrage er dan ook mede er voor gezorgd heeft dat bijna 10 uitstekende leden zich hebben aangemeld als kandidaat bestuurslid. Conform de statuten hebben we als bestuur (Ton Mulders, Aty Boers en ikzelf) een lastige keuze moeten maken om leden voor te dragen namens het bestuur. Uiteindelijk hebben we onze keus sterk laten beinvloeden door de bijdrage die de leden reeds leverden aan het BPM-Forum. We zijn dan ook erg blij dat de voorgestelde kandidaten op de ALV van 17 december j.l. met algemene stemmen zijn aangenomen. De nieuwe bestuursleden zijn: Pascal Ravesteijn en André Veelders. Bijgaande treft u een korte achtergrond van Pascal en André.

 

Pascal Ravesteijn (1975) is hoofddocent aan de Hogeschool Utrecht (HU) en promovendus bij de Universiteit Utrecht waar hij nu een promotieonderzoek doet naar de implementatie van BPM-systemen. Hij is nauw betrokken geweest bij het opzetten van het Kenniscentrum voor Procesinnovatie van de Hogeschool Utrecht, waarvan hij ook coördinator is geweest van 2006 t/m 2009.  Hij heeft Technische Bedrijfskunde aan de HU gestudeerd en heeft een management opleiding aan Nyenrode gevolgd. Verder is Pascal sinds 2008 lid van de kenniscommissie van het BPM-Forum, is hij actief als Vice President Programs at the International Information Management Association (IIMA) en spreekt hij regelmatig op professionele en wetenschappelijke conferenties in binnen- en buitenland. Pascal hoopt als bestuurslid van BPM-Forum de samenwerking tussen onderwijs en praktijk te kunnen verbeteren om zo een bijdrage te leveren aan de verdere professionalisering van het BPM domein.

 

André Veelders (1964) werkt bij Sogeti als Client Executive met als primaire aandachtsgebied  BPM. Eén van zijn taken daarbij is het BPM werkterrein verder te professionaliseren en uit te dragen door middel van netwerken te creëren en te ondersteunen. De laatste drie jaar ligt zijn focus op Business Proces Management. Samen met Bert Noorman is hij verantwoordelijk voor de marktintroductie van Pronto, de pragmatische BPM aanpak, welke gebaseerd is de Enterprise Engineerings methodologie DEMO. Daarvoor heeft hij ondermeer bij Landis & Gyr, Getronics en Novem gewerkt. Verder is André sinds 2008 lid van de event-commissie van het BPM-Forum en daarnaast is hij bestuurslid van AFCEA. Zijn doel bij het BPM-Forum is er voor te zorgen dat de events de komende jaren nauw aansluiten op de behoefte van de leden.

 

Namens het BPM-Forum bestuur wil ik Pascal en André welkom heten als nieuw bestuurslid en kijk uit naar de samenwerking en verdere ontwikkeling van het BPM-Forum. Tot slot wil ik Jeroen en Henry bedanken voor hun inzet, bijdrage en vriendschap.

 

Namens het BPM-Forum

 

Frits Bussemaker

Voorzitter BPM-Forum Nederland

Deze column verscheen eerder in Business process Magazine 1-2010

]]> Thu, 01 Apr 2010 12:15:03 GMT <![CDATA[Volwassen]]>

Op een blog van een Business Intelligence consultant las ik “En dan ga ik er natuurlijk van uit dat die organisatie zijn processen allemaal op orde heeft en actief knowledge management bedrijft”. Een mooie veronderstelling, maar is het wel realistisch? Mag je er anno 2010 gewoon van uitgaan dat een organisatie enterprisebreed greep heeft op de processen en de in het bedrijf aanwezige kennis heeft geborgd? Het lijkt mij wishful thinking, vanuit het standpunt van het management. En minder leuk voor de BPM-consultants die in dat geval immers allemaal met de armen over elkaar zouden thuiszitten – maar dat terzijde. We praten onderling over BPM als volwassen discipline, maar het kan pas volwassen zijn als het bedrijfsleven het breed adopteert en inzet. Ook binnen het BPM-Forum hoorde ik “dat het vakgebied van BPM steeds volwassener wordt en dat er best wat meer naar aangrenzende domeinen mag worden gekeken”. De belangstelling groeit, dat is een feit. Maar ik denk dat we te hard van stapel lopen als we BPM beschouwen al volwassen. Het is een onderwerp dat Peter Noordam et al. nogal bezig heeft gehouden. In BPM nummer 2 doen zij uitgebreid verslag over de resultaten van hun onderzoek. Een regelrechte aanrader!

 

Hans Lamboo is hoofdredacteur van Business Process Magazine

Deze column verscheen eerder in Business Process Magazine 1-2010 

]]> Thu, 01 Apr 2010 12:09:26 GMT