Wie het artikel leest kan niet anders dan concluderen dat elke opleiding een eigen soort BPM’er voortbrengt. Een manager met BPM, een IT’er met BPM, een bedrijfskundige met BPM, om er een paar te noemen. BPM is bij de meeste officiële opleidingsinstituten in Nederland iets dat je ‘erbij doet’, een bijvak. Het is dus niet vreemd dat daar geen min of meer gelijkgestemde zielen uit voortkomen. Spreek verschillende afgestudeerden en ze zullen je alle drie iets anders over BPM vertellen. BPM is een managementtool, zal de een zeggen, de ander vindt BPM zo handig omdat je de IT-requirements zo lekker helder krijgt.

Wie een bijeenkomst van het BPM-Forum bijwoont krijgt datzelfde gevoel, dat gevoel dat er twee hoofdstromingen binnen BPM zijn. Er is een grote groep BPM’ers die BPM ziet als een strategisch managementtool dat organisaties wendbaar maakt, efficiency optimaliseert, compliance afdekt en de klant centraal stelt (voor u boos gaat mailen: dit is géén officiële definitie van BPM). Daarin komt het acroniem IT niet voor. Sterker nog: IT is een facilitator, een enabler, zoals dat zo mooi heet. Het is IT toegestaan aan het BPM-domein te raken, maar veel verder moet je er niet over praten. De aandacht is geheel gericht op de mens in het proces, en op change management.

De andere stroming gaat uit van de IT-systemen: hoe kunnen we IT zo efficiënt en effectief mogelijk inzetten bij de automatisering van de business processen? Hoe kan IT bijdragen aan innovatie?

“Business Process Magazine is wel heel erg geschreven vanuit de IT,” kreeg ik nog niet zolang geleden van iemand te horen. Kritiek kan ik goed hebben, vooral als het goed gefundeerd is, leerzaam en opbouwend. Maar deze kritiek vind ik wel heel onterecht. Alsof het woord IT niet zou mogen voorkomen in het blad. Alsof we het in ons bedrijf eens een jaartje zónder IT maar mét BPM gaan proberen. BPM en IT zijn naar mijn mening twee facetten van dezelfde diamant. De één voelt zich meer thuis in het domein Mens & Organisatie, de ander bij de systemen en applicaties. Kun je geen IT’er zijn met een BPM-hart? Of een BPM’er met een IT-hart? Natuurlijk wel.

Het woord holisme heeft al velen voor grote problemen gesteld. Het vraagt de betrokkenen afstand te nemen, over domeingrenzen te kijken en zich te realiseren dat alles met alles in verbinding staat, dat alles met alles te maken heeft. Geen domeinen, geen kokers, territoria, tunnels of silo’s. En dat is ongelooflijk moeilijk. Die holistische visie moet de gemeenschappelijke factor zijn van alle BPM’ers. En dan zorgen de verschillende stromingen alleen maar voor input vanuit verschillende standpunten. Mijn conclusie: mooi dat er niet zoiets bestaat als De Ware BPM’er.

Hans Lamboo is hoofdredacteur van Business Process Magazine

Dit zijn de tien geleerde lessen voor het succesvol opzetten en aansturen van een ‘community’:

1. Kies een eigen identiteit (bijvoorbeeld logo of mascotte). Zo wordt de community voor iedereen herkenbaar;

2. Just do it! Laat je niet verleiden door eerst formele organisatiestructuren en andere papierwinkels op te zetten. Laat deze meegroeien met de behoefte van de community. Dus, gewoon klein en eenvoudig beginnen;

3. Voor een community-perspectief moet je juist de overeenkomsten willen zien. Binnen de community zullen er altijd verschillen zijn tussen de leden op basis van ervaring en achtergrond, maar de kunst is het gemeenschappelijke te willen zien;

4. Lid zijn van dezelfde community betekent niet dat iedereen dezelfde rol heeft. Om een goed team te hebben is complementaire ervaring nodig;

5. Zodra de community gevormd is, ga dan niet in een ivoren toren zitten of scherm je zelf niet af van de buitenwereld. Kijk naar buiten en geef aan wat de context van de community is in het grotere geheel. Het is daarom handig om ook op zoek te gaan naar allianties en samenwerking met andere organisaties;

6. Plan wel vooruit maar neem de tijd, waak voor een gedoceerde uitrol. Door langzaam maar steeds iets nieuws aan te bieden kan je de groei aan en weet je wat de werkelijke behoefte is.

7. Geef helder en eenduidig je principes aan. Waar sta je voor? Hou ook rekening met de ongeschreven regels;

8. Tijd is de currency van een community. Het kost tegenwoordig nagenoeg geen geld meer om lid te worden van een community. Echter, lid worden van een community heeft pas zin als je er ook tijd aan kan besteden;

9. Toon ‘staying power’, blijf gewoon doorgaan en communiceer elk resultaat als een positief resultaat. Uiteindelijk komt men wel. Maar dit kost tijd en aandacht;

10. Denk continu na over de bestaansrecht van de community. Pas de focus aan indien nodig en hef de community op als deze overbodig blijkt te zijn.

In Australië was het een leuke oefening om de bovengenoemde lessen te vertalen naar de procesorganisatie. Ik laat het graag aan de lezer over om zijn eigen vertaling te maken. Uiteraard is mijn conclusie dat actief lid zijn van de BPM-Forum community een uitstekende leerschool is voor Proces Managers.

Frits Bussemaker is voorzitter van BPM-Forum Nederland.

Zeker  in het licht van snelle verandering vereist dit heel veel communicatie en het zien van bestaande en nieuwe mogelijkheden.  Welke bijdrage u hierin ook heeft,  als u niet openstaat en uw palet niet voortdurend uitbreidt, snapt u binnen de kortste keren niet meer wat u ziet en bent  u snel uw klanten kwijt.  Durf dan ook leraar en leerling te zijn. Durf te ver-staan en anders te kijken. Organiseer uw eigen kritiek en zoek ook uw “vijanden” op,  zodat u niet in uw eigen tunnel terecht komt.  Tunnels verstommen immers ieder gesprek.

Natuurlijk wilt u excelleren op uw vakgebied of met uw onderneming.  Het vermogen om vanuit eigen kracht samen te werken met individuen of bedrijven die eveneens excelleren op hun gebied, nieuwe gezichtspunten ( “Blue Ocean”) en het verbinden van de verschillende perspectieven zijn essentieel.  Samenwerking is de kerncompetentie van de connected future. Van ‘survival of the fittest’ naar ‘survival of the most cooperative ‘. Wist u dat de stap van het handelen vanuit parallel eigenbelang naar echt samenwerken pakweg 40 procent kosten scheelt? Daar kan geen ICT- investering tegenop!

Wat moet u doen om Business Process Management als onderwerp van gesprek in de boardroom te krijgen? Ik zou zeggen: presenteer uw bijdrage als  antwoord op de vraag hoe strategie, ondernemerschap en uitvoerend vermogen binnen uw organisatie verbonden kunnen worden.  Laat concreet zien hoe BPM een gerichte impuls geeft aan bijvoorbeeld uitvoerend vermogen en daarmee aan verdienvermogen en de interne logica van uw organisatie. En bedenk: c-level managers houden niet van sheets.

Als u bezig bent met bijvoorbeeld de implementatie van een ERP- of CRM-pakket, stelt u zich dan eens de vraag of u niet eigenlijk bezig bent met een customer lock-in strategie van de  BPM- of ICT-afdeling van uw onderneming, in plaats van het verhogen van het verdienvermogen. Immers, als een bedrijf zo’n systeem implementeert, komen ze er nooit meer vanaf. De BPM- of ICT-afdeling heeft daarmee zijn eigen ‘nodig zijn’ gewaarborgd en als club zit u voor jaren goed.

Ik zou zeggen: ga deze discussie eens in als ondernemer. Stel uzelf eens de vraag waarom BPM in het MKB nauwelijks een issue is en hoe het komt dat in de zaal van BPM-seminars vrijwel alleen vertegenwoordigers zitten van grote bedrijven en BPM-consultants van de bekende firma’s.

Ik denk dat de afdeling BPM, net als de boardroom, meer naar buiten moet. Heeft de lift in uw bedrijf ook zo’n sleutel waardoor u ongezien naar uw kamer op de bovenste verdieping kunt? Stop daarmee en ont-moet uw collega’s. Neem de personeelslift! Hou focus op de business!

Internet, waar iedereen je directe buurman is, dwingt iedereen nog meer om te doen waar ze heel goed in zijn en de overige activiteiten over te laten aan excellerende business partners. Internet creëert ‘nearonomics’. Dat betekent netwerken, communiceren dus,  binnen en tussen ondernemingen. Dat geldt ook voor Business Process Management: geef vanuit business perspectief voortdurend antwoord op de vraag hoe je de spullen en knullen optimaal op elkaar en op het doel gericht houdt.

Procesmodellering vormt een essentiële schakel in de stap van inzicht, beheersing naar verbetering. In veel bedrijven is de organisatie van het werk nog functioneel ingericht, veelal in de vorm van afdelingen. Daar vormt modellering voor BPM het aaneen rijgen van activiteiten en het onderkennen van de volgordelijke afhankelijkheid.

Waarom procesmodellering en wat kunt u ermee? Afhankelijk van in welke fase van BPM-invoering u bent vormt procesmodellering een essentiële stap in het bereiken van een volgende fase. Uit de vrije hand bij deze een paar voorbeelden. Zonder inzicht geen beheersing en verbetering. U heeft een baseline nodig van waaruit u gaat werken. Met de processen in beeld komt de stap naar procesverbetering binnen handbereik. Technieken als stroomlijning, waardegebaseerde analyse, Lean, Six Sigma kunnen niet zonder dit inzicht.

Procesmodellen zijn de basis voor werkinstructies, functie/rolbeschrijvingen en aansturing. Aan de procesmodellen kan gericht informatie worden toegevoegd zodat medewerkers zien welk deel van de keten ze uitvoeren en wat hun rol en verantwoordelijkheid daarin is. Dit leidt tot meer zelfstandigheid in de uitvoering van het werk. De aansturing van het werk kan ook beter worden ingericht door zowel kwalitatief als kwantitatief stuurinformatie te koppelen aan de processen en als medewerker en manager langs deze afspraken te werken.

De roep om transparantie is niet meer weg te denken uit deze tijd. Procesmodellen laten precies zien hoe het werk gebeurt en kunnen als belangrijke basis dienen voor het verifiëren en controleren door externe belanghebbenden. Kwaliteitsmanagement is van belang. Het procesmodel is hiervoor de basis. Ook het kostenaspect is wezenlijk, zowel vanuit de klant bezien als vanuit de aanbiedende organisatie is inzicht in proceskosten (en opslag) gewenst. In sommige gevallen is de volgende stap riskmanagement. Daarin vormt het procesmodel de basis voor het definiëren van procesrisico’s en controles.

Zonder eenduidig procesmodel is er geen succesvolle automatisering mogelijk. Dit lijkt een dooddoener, maar het komt nog zo vaak voor dat softwarepakketten worden aangeschaft waarin ‘alles zit wat we willen’. Vaak gaat dit fout omdat (ik noem maar twee redenen) in de selectie van het pakket de hoofdprocessen globaal gesproken niet zijn meegenomen in de gestelde business requirements of  omdat bij de inrichting van het pakket de processen er niet zijn waardoor het lange tijd blijft zweven.

Er is een trend gaande van modelgebaseerde configuratie dan wel generatie van procesondersteunende software. De rol van het procesmodel is hierin vanzelfsprekend. De stap erna is business service engineering. Bedrijven werken met elkaar samen in een netwerkverband. Deze bedrijven bieden elkaar diensten om klanten te bedienen. Het (snel) samenstellen van nieuwe dienstverlening naar klanten toe behoeft inzicht in het business model, beschikbare diensten van bedrijven, en de volgordelijke en logistieke afhankelijkheid daarin. Het procesmodel vormt hierin de basis.

Kortom, het vakgebied van procesmodellering vormt een belangrijke basis voor huidig en toekomstig succes.
 
Henry Franken is bestuurslid van het BPM-Forum Nederland.

Ik val maar meteen met de deur in huis: ik denk dat professor Jan Dietz gelijk heeft. Ik denk het niet alleen, ik weet het eigenlijk wel zeker. Puur op gevoel. I’m a believer. Waar het om gaat? We maken allemaal procesmodellen en enterprise architecturen en nog meer van dat alles. We schrijven alles op en stoppen alles in vakjes en het liefst in software. En gaan er gewoon helemaal aan voorbij dat een business process voor het leeuwendeel bestaat bij de gratie van menselijke interactie, die we in de meeste gevallen niet vastleggen of zelfs over het hoofd zien.

Dietz stelt dat een bedrijfsproces in de kern niets anders is dan een aaneenschakeling van transacties tussen mensen, in een spel van het aangaan en nakomen van commitments.

Je bestelt een kop koffie bij een collega. Dat is een commitment, je gaat er vanuit dat de collega die koffie gaat halen en de collega gaat er vanuit dat je de koffie wilt hebben. Je vertrouwt erop dat die collega ook inderdaad koffie brengt, en geen cola. Stel dat de collega je de koffie brengt en je zegt dat het maar een grapje was en dat je eigenlijk thee wilde hebben. Dat hoef je maar één keer te doen en de hele vertrouwensbasis is weg. De volgende keer moet je lang wachten, als je al iets krijgt. Het is een onderlinge overeenkomst, die berust op vertrouwen. Wat je wel kunt doen, zegt Dietz, is vlak nadat je besteld hebt je bestelling veranderen. “Sorry, doe maar geen koffie, ik heb toch liever thee.” Dat is voor de ander geen probleem – maar wel voor de IT-systemen die we tegenwoordig gebruiken. Die zijn niet gemaakt om met plotselinge veranderingen om te kunnen gaan. Die zijn gemaakt door mensen die verstand hebben van IT en geen idee hebben van de functie in het grote geheel. Dat is heel frustrerend voor de gebruikers.

Ook belangrijk is dat Dietz stelt dat er zoiets bestaat als stilzwijgende handelingen, activiteiten die iemand altijd verricht als gewoonte, of een bepaald vertrouwen heeft in zijn collega’s en de gang van zaken – zonder daar melding van te maken. Daar kom je pas achter als de desbetreffende persoon moet worden vervangen. En dan is het erg confronterend.

Verander de wereld, begin bij jezelf. Wil je een organisatie veranderen, dan zul je de mensen moeten kennen – of op z’n minst moeten weten wat ze doen en hoe ze dat doen. En in welke sfeer, in welke context binnen het grote geheel. Dietz realiseert zich dat als geen ander: elke implementatie van een (gedeelte van) een nieuw systeem is feitelijk een wijziging in de organisatie en moet als zodanig worden opgepakt.

Jan Dietz heeft zijn ideeën gevangen in het DEMO-model, dat de organisatie vastlegt in zijn essenties, niet in details. Een puur ontologisch model, dat wél rekening houdt met Social Interaction. Hebben we nog iets anders nodig?

Hans Lamboo
is hoofdredacteur van Business Process Magazine

In de pers is recent veel geschreven over het nieuwe werken. Door de slimme toepassing van IT worden nieuwe manieren van werken mogelijk. Hoe nieuw is dat nu eigenlijk? Een eerste search op Google met de zoekterm ‘Het nieuwe werken’ geeft een score van ruim 1 miljoen hits! Dan moet er toch iets te melden zijn?

Verder nazoekwerk laat zien dat ‘Het nieuwe werken’ in eerste instantie vooral een marketingkreet van Microsoft (Nederland) was, maar dat de potentie dermate groot is dat erg veel partijen, zowel eindgebruikers als leveranciers, het hebben opgepakt. Microsoft zegt er op haar website het volgende over: “De dynamische wereld van het werken is onderhevig aan onomkeerbare ontwikkelingen zoals globalisering en de evolutie van de arbeidsmarkt. Daarbij worden ondernemingen transparanter en zijn ze steeds vaker 24/7 bereikbaar. Onomkeerbare ontwikkelingen met inherente uitdagingen. Het nieuwe werken schept hierbij ruimte voor inspiratie en innovatie.”

Het nieuwe werken laat zich het beste uitleggen langs vier pijlers.

Technologie. Het nieuwe werken vraagt om een flexibel technologisch platform. Want medewerkers moeten altijd en overal kunnen beschikken over de juiste informatie en middelen om te kunnen werken en samenwerken

Inspiratie. Het Nieuwe Werken vraagt om inspiratie. De mensen in de organisatie krijgen de ruimte om zichzelf te ontwikkelen, maar moeten ook geïnspireerd worden om het beste uit zichzelf te halen.

Organisatie. Het Nieuwe Werken vraagt om een flexibele organisatie. Geen command & control meer, maar eigen initiatief en zelfsturing.

Cultuur. Het Nieuwe Werken vraagt om een cultuuromslag. Een omslag van eenrichtingsverkeer naar een dialoog, van delegeren naar coachen, en van werk of privé naar werk en privé.

Adviesburo KB&P meent dat Het Nieuwe Werken een organisatiemodel is waarmee kenniswerk op een transparante en op samenwerking gerichte wijze is vormgegeven. Dit leidt ertoe dat kenniswerkers zich optimaal geïnspireerd voelen. Zij hebben veel ruimte om hun werk in te delen. Zij doen uitdagend werk dat hen helpt zichzelf verder te ontwikkelen. Zij werken daardoor met passie. Een cultuur van samenwerking en kennisdeling bevordert het nieuwe werken. Moderne technologie ondersteunt de kenniswerker in zijn werk en ontwikkeling.

Ogenschijnlijk ontbreekt hier het woord proces. Ook blijft het een beetje vaag hoe het nu echt werkt. Het kan toch niet zo zijn dat een nieuwe manier van werken gerealiseerd kan worden zonder het adequaat inrichten van bedrijfsprocessen?  Het blijkt ook zo te zijn dat adequaat process management als een noodzakelijke voorwaarde wordt genoemd om kenniswerkers optimaal te ondersteunen in het werken waar, wanneer en hoe deze ‘highly educated young professionals’ dit willen. Niet alleen in faciliterende processen alsook in de globale aansturing van de primaire bedrijfsprocessen. Kortom, er wordt meer aandacht gevraagd voor het inspelen op de capaciteit en de moderne individuele wensen van deze professionals en de inzet van nieuwe technologie om als bedrijf beter te presteren.

Henry Franken is bestuurslid van BPM-Forum Nederland.

Het tweede opvallende was, dat tegelijk met BPM 2009 het congres Business Analysis 2009 plaatsvond. De organisatie zag blijkbaar wel wat in het samenvoegen van deze twee disciplines. Dat had een grappig effect: de twee groepen aten en dronken samen, om elk vervolgens weer naar de “eigen sessies” terug te gaan. Natuurlijk werd er informeel heel wat afgepraat over de functie van Business Analyst, waarvan ik ooit eens schreef dat dat weer een van die bedachte functies was die vanaf de bodem van de spreekwoordelijke kloof tussen IT en Business de boel moet zien te redden. De uitspraak van een Deense Business Analyste wil ik u niet onthouden: “Ik leg de business uit, waarom wij bij IT de dingen doen zoals we ze doen en waarom ze niet precies kunnen krijgen wat ze nodig menen te hebben.” Ik ga er vooralsnog vanuit dat de Nederlandse Business Analyst toch een wat andere kijk op haar of zijn werk heeft. Dat hoop ik tenminste van harte. Of vergis ik mij?  

Leo’s visie was dat het afbreken van de silo’s rond de verschillende vakgebieden uiteindelijk tot meer begrip en betere organisaties zou leiden. Om deze visie te realiseren was Leo ook de drijvende kracht achter een recent nieuw initiatief: de Business Engineering Community. Begin dit jaar is dit initiatief realiteit geworden en hebben we ook een fantastisch eerste congres kunnen organiseren. Leo zelf kon er helaas niet bij zijn, maar mailend vanuit zijn ziekbed heeft hij contact kunnen houden en nog veel werk willen en kunnen verzetten en was dan ook blij met het uiteindelijke succes. Hiermee heeft hij wat mij betreft aan de basis gestaan van meer begrip en respect voor de verschillende perspectieven. Ik hoop van harte dat deze visie Leo’s nalatenschap zal zijn. We hebben een warm en oorspronkelijk mens met passie en visie verloren. Ik wens zijn familie, vrienden en collega’s sterkte toe.

Frits Bussemaker is voorzitter van BPM-Forum Nederland en medeopricher BR-Platform en Business Engineering Community.
 

Maar inmiddels is de business gaan morren. Waarom krijgen alleen managers en stafmedewerkers die cijfers te zien? Beslissingen worden toch overal in de organisatie genomen? En waarom worden die gegevens maar eens per dag bijgewerkt, als je pech hebt zit je te kijken naar gegevens die 23 uur en 59 minuten oud zijn.
Door het procesdenken is ook Business Intelligence in een andere stroom geraakt. In elk proces zitten immers beslismomenten. Aan de besluitnemer moet direct de benodigde informatie ter beschikking worden gesteld. En dan niet eens per dag bijgewerkt, maar real-time, vers uit de operationele systemen. “Oja, we willen ook informatie uit bronnen die niet netjes in databases zit, zoals emails, Word- en Excel-files.” Het zoeken in zowel gestructureerde als ongestructureerde data heet Enterprise Search, en dat is een forse, forse kluif voor de IT-afdeling.

In het kader van Business Intelligence valt steeds vaker de term “Analytics”. Daarmee worden alle activiteiten bedoeld die met de beschikbare gegevens kunnen worden uitgevoerd. Rapporteren dus ook, hoewel het analyse-gedeelte daarbij gering is. Het is verslag uitbrengen over wat er gebeurd is. Daar gaat weinig sturende werking van uit. Maar denk meer aan zaken als Datamining, Forecasting en Predictive Analysis. Bij datamining (data-ontginning) wordt gezocht naar verbanden tussen gegevens en naar trends; bij Forecasting wordt op geavanceerde manier berekend hoe de boel er over een bepaalde periode bij zal staan, terwijl Predictive Analysis nog een stap verder gaat en het business model naar de toekomst uitwerkt, waarbij door de invoer van verschillende variabelen diverse scenario’s kunnen worden berekend. Het is duidelijk: dat is absoluut geen takenpakket voor IT, maar voor de business. Natuurlijk wel uitgevoerd samen met IT en zijn tools.

In de Analytics schuilt volgens Tom Davenport, auteur van “Competing on Analytics”  het concurrentievoordeel : elk bedrijf in een bepaalde sector heeft immers dezelfde marktgegevens. Onderscheidend vermogen zit in de combinatie van die informatie en de gegevens die exclusief binnen het bedrijf aanwezig zijn. Goede, slimme analyse daarop, kan de onderneming goud opleveren.

Analytics dus, het toverwoord in de BI-wereld. Waarbij de BI goed geïntegreerd moet zijn in processen, organisatie en de hoofden van de mensen. Want dáár ligt uiteindelijk altijd de sleutel.

Hans Lamboo is hoofdredacteur van Business process Magazine